AS VULNERABILIDADES

É possível conhecer os custos das vulnerabilidades empresariais?

SIM, É POSSÍVEL...

No entanto, antes de mais, há que se definir o significado de vulnerabilidade.

A seguir, será necessário classificar os tipos, níveis de gravidade e frequências das vulnerabilidades ocultas relacionadas aos métodos adotados pelas lideranças.

VULNERABILIDADES OCULTAS

Há que se considerar que “vulnerabilidade” é um conceito abstrato, por isso é preciso definir parâmetros para identificar onde se encontram as estruturas e variações intangíveis das conjunturas sociais, pois são fatores que modificam certezas da gestão conhecida.

DEFINIÇÃO DE VULNERABILIDADE

De maneira geral, os acadêmicos definem vulnerabilidade como a condição que "resulta das frágeis economias suscetíveis a impactos, sem que tenha a resiliência consistente”.

Embora possa parecer um desatino não é nada incomum as organizações declararem que os planos de ações em emergências são confidenciais. Ou seja, declaram não ter o plano.

SIMPLES ASSIM

Quando gestores conectados, submetem as estruturas e conjunturas das organizações a análises sistemáticas os gestores buscam artifícios para encobrir tanto a má qualidade de um planejamento estratégico como propriamente, encobrir não ter planejamento algum.

O objetivo de se inquerir e discutir sobre as vulnerabilidades é interpretar os processos produtivos sob a lupa de fatores que, ao longo dos últimos três séculos, influenciaram os valores socioeconômicos e científicos prevalentes.

1. Prevalência da Ciência: reza ser necessário ter um sistema organizado de conhecimentos obtidos com a observação, testes e raciocínio lógico. Os fenômenos do mundo acontecem, e daí são criadas as teorias, leis e previsões a ser comprovadas com novas evidências.

   
   

2. Prevalência do Método: inclui etapas claras para observar e analisar novas provas ao longo do tempo, pois as ideias mudam quando novos fatos surgem e, por isso, as teorias precisam passar por revisões, baseando na lógica e nos dados, e não em possibilidades.

   
   

3. Prevalência Cochrane das revisões sobre pesquisas de alta qualidade ajudam fazer escolhas sobre tipos de evidências que envolvem a coleta de novos dados e informações. As pesquisas afins são selecionadas considerando critérios e padrões específicos. Rigorosas diretrizes são utilizadas para determinar se existem ou não evidências conclusivas dos indicadores. Isso é definido como "revisão sistemática".

A revisão GRADE sistematiza as certezas das incertezas ao longo do tempo.

Um gestor pode confrontar os outros quando certezas estão sob a investigação das incertezas.

AS INCERTEZAS DO TEMPO

Embora tempo seja considerado um fator prevalente, o método de mensurar os intervalos resulta da rotação da Terra, com o olhar voltado para o “nascer e o pôr Sol”. Um exemplo diferente de descrever o tempo era obtido dentro do sistema de produção escravista.

O corpo escravizado era forçado ao trabalho sob castigo físico durante o período do dia.

Em um intervalo histórico mudanças socioculturais ocorreram e reinauguraram a lógica do parâmetro econômico temporal da produção. O conceito de trabalho assalariado substituía o compulsório e se estabeleceu com as leis que acabaram com a escravização.

O tempo de trabalho foi redefinido e remunerado com dinheiro, pelo dia ou pela noite,

As punições com castigos e suplícios aplicados ao corpo foram substituídos pela prisão.

Esse conceito tira o direito do próprio tempo ao retirar o acesso aos valores dos salários.

MUDANÇA NOS VALORES

O valor do corpo, como força da produção sobre coação, e o valor do tempo como fator de remuneração pelos salários no século XX foram acrescidos do valor da contemplação.

O VALOR DE VER E ADMIRAR

O olhar, ver e admirar passou a ter valor econômico. Por exemplo, a imagem, a apreciação do meio ambiente, da arte, ou aquilo com o atributo de “beleza” em suas mais diversas formas, incluindo a fotográfica e cinegráfica, por exemplo, substituíram o fetiche de caçar animais exóticos em safaris, como também da pesca e da caça de espécies aquáticas.

Ver e contemplar é produto da experiência, da estética e da valorização do mundo.

A foto da Terra tomada pela Apollo 8 foi considerada o “turning-point” da contemplação.

• Contemplar a variedade, a pluralidade e a multiplicidade de pessoas e culturas.

• Contemplar as tradições, a culinária, arte, festas de povos, idiomas e funções.

• Contemplar as habilidades, competências ou deficiências cognitivas.

• Contemplar as formas de pensar, de focar e de antever fenômenos e eventos.

FENÔMENO DA ANTEVISÃO

No século XXI há um avanço na forma de ver inaugurando o valor de antever eventos.

A antevisão ainda vai mais além ao antecipar as probabilidades de emergências.

O SIGNIFICADO DE EMERGÊNCIA

O termo emergência descreve a condição em que as coisas pequeninas podem ser organizadas em arranjos compondo algo macro. Por exemplo, ao se analisar a estrutura atômica de uma xícara de chá, é possível reestruturar suas partículas, e produzir um esquilo, sem que nenhum átomo ou célula seja adicionado ou retirado – é a gestão do que emerge.

O SIGNIFICADO DA GESTÃO DAS EMERGÊNCIAS

No século XXI o conceito de gestão abandona as ações reativas praticadas no século XX e passa das reatividades a eventos para proatividade empregada na construção de futuros possíveis, com as probabilidades pontuadas em uma matriz de vulnerabilidades, com a finalidade de identificar ameaças de perigos impactarem. Esse é o fator de resiliência.

OS FATORES DE RESILIÊNCIA

Um fator essencial da resiliência é aquele que permite antecipar os custos das vulnerabilidades, empregando a tecnologia da informação para preparar a resposta.

O FUTURO PASSE SER O AGORA

Isso possibilita se antecipar ao futuro utilizando complexos algoritmos que apontam para a eficácia de uma gestão que atua com parâmetros estabelecidos pelas condutas proativas.

A PROATIVIDADE É O FUTURO

O planejamento é feito com base no que é previsível: provável com ações programáticas.

O objetivo é chegar ao custo-benefício de fatores adversos para tratar vulnerabilidades com estratégias que não incluem heroísmo ou as bravuras das administrações do passado.

AO CONHECER AS VULNERABILIDADES OCULTAS ...

• Sabemos que as organizações reconhecem que, de tempo em tempo, há o potencial de ocorrerem eventos indesejáveis, tanto de causas naturais como antropogênicas.

• Sabemos que os planejadores no Século XX criaram a “verba de contingência”, um aporte de dinheiro para suportar o Plano de Contingência coordenado pelo CEO.

• Sabemos que o termo contingência é a incerteza, é algo que pode ou não acontecer.

• Sabemos que os planos de contingência aludem lidar com o imprevisto, ou seja, com uma condição sujeitada a fatores externos.

• Sabemos, portanto, que recursos contingenciados são responsabilidade do CEO e das lideranças superiores, segundo dispositivos daqueles PAE mofados - copia e cola.

VISÕES DO SÉCULO PASSADO

As visões administrativas do século XX provisionavam os planos de ação em emergências privilegiando o poder do CEO, para que decida sobre as verbas contingenciadas, direcionando-as as operações de resposta, tornando o CEO responsável por tudo.  

AS EXCEPCIONALIDADES

É lícito reiterar que emergências têm o potencial de interromper as atividades operacionais, e a esses episódios as organizações definem a condição como excepcionalidades.

AS VERBAS CONTINGENCIADAS

Diante de eventos excepcionais os dispositivos do PAE com provisões que remontam do século XX, atribuem ao CEO a responsabilidade sobre as verbas contingenciadas. Ou seja, essa tradição que revela uma vulnerabilidade posicionada no cerne do planejamento.

A VULNERABILIDADE DO PODER

Há que se reiterar não competir a administradores do alto escalão empresarial gerir ações de resposta durante períodos de excepcionalidades, simplesmente porque esses eventos excepcionais não estão dentre as finalidades da organização e nem têm nada a ver com as expertises básicas e essenciais requeridas para a função do CEO e seus líderes executivos.

PROVISÕES DO PAE

Eventos excepcionais precisam ser controlados a partir das provisões do PAE que descrevem as competências de atores especializados em identificar o tipo de ameaça e dispor dos recursos para as equipes de respostas atuarem até retornar a normalidade.

Durante as excepcionalidades as lideranças e o CEO são informados das ações, mas sem interferirem nas decisões e aplicações de verbas, pois tudo isso já deverá estar previsto.

As adversidades podem ser previstas com tecnologias da informação, mas no século XX os gestores na podiam antever e, portanto, não podiam provisionar especificamente as verbas para o custeio das respostas, da forma como ficou possível com base nas antevisões do XXI.

ANTEVISÕES DO SÉCULO XXI

A principal antevisão trazida com as tecnologias do século XXI é ter como objetivo “conhecer o desconhecido” e retirar apurar as certezas das incertezas, sem aludir às esgarçadas verbas de contingência do século passado. Nesse sentido, as antevisões da gestão de emergências determinam as vulnerabilidades, em contraposição ao que era feito quando as ameaças desconhecidas eram confortavelmente colocadas num único pacote. Então esse o “pacote” de incertezas ficava paradoxalmente colocado sob o escrutínio do CEO para ele pessoalmente controlar a excepcionalidade, custeando quaisquer contingências sem que estivesse preparado ou soubesse o que fazer e os preços.

A grave vulnerabilidade é atribuir ao CEO o poder para decidir sobre o que nada sabe.

A VULNERABILIDADE OCULTA

Os planejadores com base nas doutrinas administrativas do século XX dão ao CEO o “poder” discriminatório de utilizar a verba contingenciada para subvencionar ações de resposta. Essa provisão do PAE está fundamentada no “poder” das decisões direcionadas aos objetivos da organização, mas que nada têm a ver com objetivo das excepcionalidades.

É lícito pressupor que CEO nada saiba a respeito de gerir excepcionalidades, então, isso deve ser considerado com uma grave vulnerabilidade oculta a ser revelada e fechada.

No século XXI as respostas a emergências estão sendo previstas, definidas e orçadas para cada tipo, natureza e circunstâncias. As equipes são atualmente treinadas e equipadas para resultados previstos e aferidos com custo conhecido e aprovado, e nunca contingenciado.

A PRAGA DO CONTINGENCIAMENTO

Contingenciar está na contramão da gestão proativa. Contingenciar é pragmatizar a gestão.

A capacidade de antevisão é uma exigência para a formação de gestores de emergências.

O BENEFÍCIO DA GESTÃO DE EMERGÊNCIAS

A gestão programática é uma competência; uma especialização indispensável no quadro de colaboradores para assumirem as responsabilidades de controlar eventos que estão no futuro, mas que podem e devem ser conhecidos com o emprego da antevisão gerencial.

O GESTOR DE EMERGÊNCIAS

O papel do gestor de emergências pode ser descrito como a de um consultor sênior de políticas estratégicas, voltado exclusivamente a preparar respostas a adversidades, definindo os custos e as competências específicas para cada ameaça algures.

ESTAR PREPARADO PARA O FUTURO

Emergências podem estar no futuro, pois já sabemos que ocorrem de tempo em tempo.

A responsabilidade por gerir o futuro inesperado, o furtivo e os resultados, obviamente é antes do evento impactar. Isso significa colocar o futuro em perspectiva com a antevisão.

Essa disposição é diferente de contingenciar verbas e, com isso, ficar exposto às incertezas dos resultados, pois em geral, há as ceertezas de as autoridades públicas e a mídia estarem aptas, e rapidamente, a responsabilizar os líderes das organizações de iniciativa privada.

O objetivo desses atores públicos e a mídia de plantão é demonstrar suas (in)competências e a permanente disposição de se fazerem prevalentes para aculpar o CEO e seus líderes.

A PREVALÊNCIA

As melhores práticas recomendam que os gestores de emergências sejam parte das lideranças superiores, com a finalidade de manter as equipes em estado de prontidão.

Falhar na antevisão, é atrasar a preparação das defesas: isso é uma herança do século XX.

Ao avaliarmos as ações de resposta do século passado, podemos perceber como as perdas patrimoniais, estruturais e operacionais decorriam das respostas recorrentes, com danos e efeitos que atingiam tanto a propriedade como a reputação dos líderes e do CEO.

Contingenciar as despesas de resposta tem tudo a ver como o pragmatismo.

Mas não contingenciar e tratar as respostas como uma prática de antecipação depende de gestores de emergências que adotem a tecnologia para antever, de forma programática.

GESTÃO PROGRAMÁTICA

Sabemos que a atribuição do gestor de emergências é tecer e manter uma complexa rede de relacionamentos com os demais setores da organização, de instituições e da localidade.

Devido à natureza dos eventos socialmente perturbadores, os atributos do gestor de emergências incluem antever ameaças, antecipar os recursos e treinar as respostas, de forma economicamente orientada, considerando todos os perigos, todos os riscos e vulnerabilidades, nas fases, antes, durante e após o impacto.

As estratégias para se antecipar a ameaças compõem a arte da gestão do futuro.

 GERIR O FUTURO É ARTE

Os custos das vulnerabilidades ocultas precisam ser conhecidos e aferidos por meio de uma classificação de eventos dinâmicos e, por isso, compete ao gestor produzir a Matriz.

Os paradigmas que por séculos vicejaram foram modificados e chegaram a arte histórica.

1 – AS HISTÓRICAS MUDANÇAS DE PARADIGMAS

No século 19 os estrategistas estavam a considerar a escravidão para além de moralmente ser uma violência física que tivesse a ver com a desumanização do cativo. Na realidade, o conceito de “escravo” estava relacionado a coisificação da pessoa.

A justificativa ideológica tratava o escravizado como propriedade que anulava a condição humana perante a lei. Mas, um crime de morte contra o seu senhor, revelou o paradoxo, pois diante dessa eventualidade o escravizado era condenado à prisão. Então, surgiu a questão: como é possível prender uma coisa? Se uma cadeira causa a morte de um homem livre, a lei não condenará a cadeira à prisão. Ou seja, não se tira a liberdade de uma coisa.

Segundo Sidney Chalhoub em seu livro Visões da Liberdade (2003) essa constatação, revela um paradoxo quando os escravos são levados à cidade. No campo, nas plantações, não havia espaço para os escravizados formularem raciocínios de ordem legal. Mas na cidade, um escravizado acusado de assassinato modificou a justiça, pois ao ser encarcerado ele deixou de ser uma coisa, e passou a ser um humano.

Havia um código implícito cujo parâmetro era baseado em um tipo de consenso.

Com o avanço das percepções humanistas, ficou evidente que a dominação dos cativos com punições físicas severas no âmbito urbano se tornou contraditória. Os registros nos tribunais do Rio de Janeiro mostram que os escravizados ao reagirem a maus tratos e, ao revidar a agressão, quantificavam a intensidade da resposta que deveria ser quantitativa.

2 – PARADIGMAS COMPARÁVEIS

Independente do lugar e do tempo, as pessoas apresentam diferentes níveis de sensibilidades à dor, tanto pela estrutura orgânica variável, como pela resposta hormonal. Ou seja, essas diferenciações (sensibilidade à dor e resistividade pelo nível de estresse) no sentido inverso podem ser comparadas ao fator “incentivo” diante de recompensas, tanto monetárias, como sociais – familiares, favorecendo a produtividade por competitividade.

3 – A TRANSIÇÃO DO CORPO PARA O TEMPO

A punição física, o suplício, era aplicada ao corpo do cativo com objetivo de produzir dentro de um dado intervalo. No entanto, após o término da escravização o tempo passou a ser fator de remuneração e de parâmetro a medir a produção, chegando-se então ao que se define como produtividade.

Neste sentido, houve uma transição do domínio do corpo produtivo para o domínio do tempo investido na produção. Em vez de aplicar castigos dolorosos, o estímulo à ao resultado do trabalho passou a ser o incentivo, com premiações, deferências sociais e competições entres setores internos e mercadológicos visando o fator econômico.

4 – A ECONOMIA DO TEMPO  

Os fatores voltados a aspectos morais que contradiziam a mão-de-obra escravizada em relação as tecnologias que mecanizava a produção, edificaram o fator tempo. Isso possibilitou mensurar os intervalos para aferir os níveis de produtividade. Então, é a partir daí que surge a necessidade de se estabelecer uma unidade abstrata capaz de mensurar a qualidade do trabalho humano, utilizando a mecanização nos meios de produção.

As compensações monetárias (ou salários) tornaram o fator tempo uma referência para mensurar resultados operacionais. Daí, a autocracia se impôs ao estabelecer que tempo não pode ser perdido, mas otimizado ao se incluir mais e mais atividades no intervalo.

Surpreendentemente o tempo deixou de ser abstrato, com a percepção dinâmica de ser distendido ou encurtado, passando a ter dimensão material no conceito de produtividade.

5 – SÉCULO XX: O FATOR PRODUTIVIDADE

Há que se admitir que não há produtividade sem que se aprimorem os métodos. Mas, no século XX muitos métodos administrativos falharam em lidar com as produtividades.

Para aprimorar a produtividade três fatores foram considerados.

1. A ciência da computação para otimizar as operações produtivas.

2. Escalonar o tempo mensurando os intervalos progressivamente.

3. A mensuração do tempo abstrato o tornou em material economicamente sustentável.

6 – SÉCULO XXI: O FATOR ANTEVISÃO

Neste universo de avanços na tecnologia, o fator corpo ainda se encontra no seio da força produtiva, mas a economia sustentável equacionou os recursos, o mercado, os produtos e a remuneração, consignando tudo ao fator tempo, mesmo sendo abstrato:

1. No Século XIX – a Composição Corpo/Tempo tinha efetividade muito vulnerável.

2. No Século XX – a Visão tinha a efetividade do custo estimado, mas ainda vulnerável.

3. No Século XXI – a Antevisão conseguiu aferir o custo das vulnerabilidades ocultas.

O SÉCULO DA ANTEVISÃO

No primeiro ano do século XXI, especificamente no dia 11 de setembro de 2001, um evento surpreendente influenciou na percepção das vulnerabilidades após os ataques terroristas que derrubaram as Torres Gêmeas (NY).

Após esse episódio a disciplina Gestão de Emergências foi ativada, pois estava latente desde os anos 1940, quando E.L. Quarentelli perguntou “O que é um desastre”?

Na sequência, Thomas Drabeck complementou com: “O Lado Humano do Desastre”.

Para Quarentelli, desastres implicam em conflitos, como os confrontos étnicos e ataques terroristas às Torres Gêmeas e, aqueles causados por eventos naturais como terremotos e explosões químicas. Sob essa perspectiva, diferentes pesquisadores das ciências sociais ao longo dos anos que antecederam o século XXI, dividiram opiniões sobre o desastre.

Aspectos conceituais são temas de autores que convergiram suas ideias em quatro etapas:

1 – ETAPA DA MITIGAÇÃO

Nesta etapa, há o desafio a capacidade de os líderes solucionarem problemas que deixam as empresas vulneráveis a impactos. Essa etapa inclui identificar perigos, analisar os níveis de os riscos atravessarem as vulnerabilidades para chegar aos custos.

Um aspecto importante na etapa da Mitigação é tratar as vulnerabilidades a perigos. Essa é uma atribuição do gestor de emergências que exige de os responsáveis mitigarem os perigos, incentivando que todos façam aquilo que devem fazer. Isso implica em sensibilizar não apenas os líderes, mas de envolver todos para manter tratadas as vulnerabilidades.

Se os perigos forem mitigados, os custos das vulnerabilidades alertarão sobre a importância da etapa da mitigação, pois os efeitos de impactos têm potencial de evoluir para desastre. Segundo cálculos, a mitigação reduz os custos e as vulnerabilidades das etapas seguintes:

2 – ETAPA DA PREPARAÇÃO

Essa etapa está relacionada qualificação das equipes para responder a impactos. Por isso, a função do gestor de emergências é essencial para definir as competências nas respostas.

3 – ETAPA DA RESPOSTA

A habilidade para tomar decisões acertadas dentro de contextos caóticos é uma arte que precisa de competências e muita experiência. No âmbito da resposta, um comando mal direcionado pode resultar em perda de vida e isso é uma vulnerabilidade a ser recuperada.

4 – ETAPA DA RECUPERAÇÃO

O objetivo da Recuperação é dividido em ações de curto prazo e longo prazos.

Nas de longo prazo estão incluídas as lições para melhorar a mitigação e a preparação.

Assim, mesmo que as vulnerabilidades ocultas estejam já reveladas e compreendidas, os responsáveis ainda falham em lidar com as complexas ameaças antropogênicas.

OS COMPLEXOS SISTEMAS SOCIAIS

Podemos ousar dizer que o “Custo das Vulnerabilidades Ocultas” está relacionado a forma como a sociedade construiu os sistemas produtivos que aceitam falhas operacionais como normais, ou simplesmente a de ter líderes sem a competência para tratar vulnerabilidades e as contingenciar por não saber como lidar com os desafios inerentes a sua função.  

A ECONOMIA DO FATOR TEMPO

1.       No século XIX aprendeu-se a unir o corpo ao tempo como fator da economia.

2.       No século XX atribui-se valor a visão em relação ao tempo de contemplação.

3.       No século XXI estamos atribui-se o valor da antevisão ao tempo que vai acontecer.

No século 19, os humanistas consideraram a escravidão como violência. Mas para os economistas a escravização era uma insanidade econômica, pois os cativos não consumiam.

Nos séculos seguintes, já com a mão-de-obra assalariada por tempo de serviço, a questão estava voltada a explicar as falhas de planejamento que levavam a efeitos devastadores.

Mesmo sendo uma questão preponderante a ser respondida, as organizações neste século XXI ainda seguem adotando o retórico Plano de Contingência, e pior, fazendo constar nas provisões a responsabilidade do CEO e das lideranças superiores por decidir como e quando empregar as verbas contingenciadas em eventos excepcionais. Essa é uma vulnerabilidade que já está identificada, pois não se pode supor que um executivo de alto-padrão industrial e comercial responsável pelo sucesso do empreendimento no mercado, seja esse executivo a saber como preparar para responder a eventos excepcionais. Não é.

A responsabilidade pelas ações de preparação e resposta precisam e devem ficar sob a gestão de emergências. Ou seja, não compete a CEO saber como usar pontualmente as verbas contingenciadas, assim como também não se pode supor que os agentes que atuam nas respostas a emergências possam discernir com exatidão como empregar as famigeradas verbas contingenciadas, seguindo as provisões de um Plano de Contingência.

É oportuno reiterar o significado de “contingência ou de contingenciar” qualquer coisa.

Contingência tem o significado da “possibilidade” de algo acontecer ou não; uma situação incerta, eventual ou um imprevista que não há meios de se prever com total certeza.

O termo envolve um evento que pode ou não se realizar e ainda tem tudo a ver com o imprevisto, aquela eventualidade que sai sem dizer qual é a “eventualidade, cujo resultado ou ocorrência depende de condições incertas. Com essas definições em perspectiva é lícito afirmar que esse termo não pode ser utilizado para definir o uso de verbas de uma organização industrial e tampouco de empresa comercial.

A lógica reza que ao empregar o termo “contingência” o planejador assume estar apresentando simultaneamente resultados verdadeiros e falsos, não sendo nem sempre verdadeiro (tautologia) nem sempre falso e, com isso estabelece aquela única e verdadeira contradição no que tange a administração do século XX (que ainda se vê por aqui).

Então, diante da mídia, o CEO estando como responsável por todas essas incertezas propaladas por um Plano de Contingências, será um criminoso ao lidar com as excepcionalidades, incluindo a incompetência de contratar gerentes obsoletos e incompetentes a tentar fazer a Gestão de Riscos.

A INCOMPETÊNCIA ESTÁ NA OBSOLESCÊNCIA

No final do século XX as melhores práticas já indicavam às organizações aderirem ao planejamento estratégico que preconiza ações programáticas em vez daquelas pragmáticas, substituindo as obsoletas responsabilizações contingenciadas pela efetividade da gestão de emergências que adota os contratos consignados.

CONTRATOS CONSIGNADOS

Contratos consignados são assinados com fornecedores fixando o preço que normalmente seria cobrado para serviços, aluguéis ou venda de equipamentos especiais, como caminhões basculantes, máquinas operatrizes como pás-mecânicas, pranchas, betoneiras, e qualquer equipamento empregado para remoção de entulhos ou transporte coletivo.

Contratos consignados são também firmados para fixar preços para itens essenciais de subsistência, como água engarrafada, caixas plásticas, lonas plásticas e alimentos.

No contrato consignado (preço fixo) os fornecedores concordam em vender, arrendar, alugar equipamentos, materiais ou mercadorias estipuladas em quantidades e prazos estabelecidos ao custo unitário em vigor no dia anterior a emergência.

Contratos consignados (de preço fixo) solucionam o problema enfrentado pela não apenas pelas lideranças empresariais de iniciativa privada, mas também da Defesa Civil e prefeituras para resolver o abastecimento e recursos, sem serem submetidos a preços de oportunidade criados pela emergência que podem ser majorados.

LISTA DIGITALIZADA DE RECURSOS CONSIGNADOS.

As listas digitalizadas de recursos de quaisquer naturezas e finalidades excepcionais podem ser usadas pela administração de todos os níveis de governo e empresas privadas. Um sistema abrangente e integrado permite que as administrações possam obter os recursos para melhorar as ações nas etapas de resposta e recuperação, sabendo exatamente o que foi colocado à disposição. Especificamente, a lista digitalizada fica visível para todas as organizações parceiras que firmaram a consignação de fornecimento de produtos e serviços, permitindo que os gestores de emergências possam identificar, localizar e fazer pedidos, controlando o que usou de recursos externos de forma rápida e eficaz.

Essa lista deve conter todos os itens identificados pelo plano estratégico. Isso facilita e reduz os custos na medida em que após a excepcionalidade, quem usou o recurso apropria os custos, devolve os insumos não utilizados, aprimora os itens e coloca a disposição.

Lista Digitalizada de Recursos Consignados fica disponível para os gestores com as

responsabilidades previstas nos dispositivos do PAE atualizados sistematicamente.