A MUDANÇA DE PARADIGMA

Por décadas um conjunto de postulados vem sendo utilizado para elucidar o que efetivamente é uma Gestão de Risco. Todos os axiomas por mais que busquem descrever, não conseguem atender aos propósitos da administração de empresas.

Para explicar melhor e orientar os gestores sobre o significado da gestão de riscos, os legisladores criam definições como, "ser o efeito da incerteza sobre os objetivos” ou de ser "uma probabilidade de algo acontecer que terá um impacto sobre os objetivos”.

No entanto, outras definições tentam descrever como "a possibilidade de ocorrência de riscos", mas sem ter sucesso em alcançar a amplitude desejada pelos redatores que continuaram tentando melhorar a compreensão do que precisa ser feito sob a égide da gestão de risco e, por isso, asseveram ser "o tratamento do risco um conjunto de ações relacionadas à incerteza dos objetivos, para que a “vacilação” possa ser evitada, reduzida, eliminada, modificada, alterada, cancelada ou interrompida.

Infelizmente, todos os esquemas dedicados a construir a estrutura significante da gestão de risco ainda não alcançaram um resultado satisfatório. Segue tudo na forma de esqueletos.

Assim, na contramão dos intentos, os contumazes remendos idiomáticos homéricos só fizeram aumentar a literatura obscura, sem concluir efetivamente como o responsável deve agir nos processos operacionais para conduzir o Programa de Gestão de Riscos.

O que chama atenção é que ainda há insistência recalcitrante em promover a Gestão de Risco como um propósito consistente, dando continuidade ao uso de semânticas elegantes, mas que nada de prático adicionam, como podemos ver nos esforços filológicos empregados nos inúteis e enredados onze princípios da gestão de risco: confira.

1. Criar e proteger valores culturais e patrimoniais

A gestão de riscos competente contribui para alcançar os objetivos de uma agência por meio da revisão contínua dos seus processos e sistemas.

2. Ser parte integrante dos processos organizacionais

A gestão de riscos precisa de ser integrada na estrutura de governança de uma agência e se tornar parte dos seus processos de planejamento, tanto a nível operacional como estratégico.

3. Participar na tomada de decisões

O processo de gestão de riscos auxilia fazer escolhas e identificar prioridades para selecionar a ação mais adequada.

4. Abordar explicitamente a incerteza

Ao identificar os riscos potenciais, as agências podem implementar controles e tratamentos para maximizar as chances de ganho e minimizar as chances de perda.

5. Ser sistemático, estruturado e oportuno

O processo de gestão de riscos deve ser consistente em toda a agência para garantir eficiência, consistência e confiabilidade dos resultados.

6. Basear-se nas melhores informações disponíveis

Para gerenciar riscos de forma eficaz, é importante compreender e considerar todas as informações relevantes para uma atividade, e estar ciente das limitações dessas informações para entender como todas contribuem para o processo de gestão de riscos.

7. Ser personalizado

A estrutura de gestão de riscos de uma agência precisa incluir seu perfil de risco, bem como levar em consideração seu ambiente operacional interno e externo.

8. Levar em conta fatores humanos e culturais

A gestão de riscos precisa reconhecer a contribuição que as pessoas e a cultura têm para alcançar os objetivos de uma agência.

9. Ser transparente e inclusivo

O envolvimento das partes interessadas, tanto internas quanto externas, ao longo do processo de gestão de riscos reconhece que a comunicação e a consulta são fundamentais para identificar, analisar e monitorar os riscos.

10. Ser dinâmico, iterativo e responsivo às mudanças

O processo de gestão de riscos precisa ser flexível. O ambiente desafiador em que operamos exige que as agências considerem o contexto para a gestão de riscos, além de continuarem a identificar novos riscos que surgem e a levar em conta aqueles que não existem mais.

11. Facilitar a melhoria contínua das organizações

As agências com uma cultura de gestão de riscos madura são as que investiram recursos ao longo do tempo e são capazes de demonstrar a conquista contínua de seus objetivos.

Apesar dos onze princípios e de todos os esforços nenhum objetivo tácito foi alcançado.

Então, os dedicados romancistas que se empenharam em utilizar a tragédia linguística não conseguiam explicar os reiterados propósitos de fazer com que a “gestão de risco” orientasse as ações. Em um esforço hercúleo, os editores das normas técnicas, aditaram cinco atributos aos onze princípios que permaneciam no mundo das ideias subjacentes a gestão de riscos, como segue:

1. Uma agência deve assumir total responsabilidade por seus riscos e desenvolver controles abrangentes e estratégias de tratamento.

2. Há agora uma ênfase crescente na melhoria contínua da gestão de riscos. As agências devem definir suas metas de desempenho, suas métricas e, em seguida, revisar e modificar os processos conforme necessário. Uma agência também deve revisar e modificar seus sistemas, recursos e capacidades/habilidades para garantir a melhoria contínua.

3. Os indivíduos responsáveis ​​pela gestão de riscos são identificados. Esses indivíduos devem ser devidamente qualificados, ter recursos adequados para verificar e aprimorar os controles, monitorar os riscos e a capacidade de se comunicar efetivamente com todas as partes interessadas.

4. A tomada de decisões dentro da agência, independentemente do nível de importância e significado, deve incluir a consideração dos riscos e a aplicação do processo de gestão de riscos, conforme apropriado.

5. O reporte frequente a todas as partes interessadas sobre o desempenho da gestão de riscos da agência deve ser incluído nos processos de governança da agência. Esse reporte seria contínuo e altamente visível.

No entanto, mesmo após todas essas orientações a gestão de riscos segue incompreensiva.

ANÁLISE CONCEITUAL DA INCOMPREENSÃO

Com base nas normas regulamentadores, a exemplo da NR-1, as organizações são instadas a considerar os fundamentos e implementar o Programa de Gestão de Riscos (PGR).

Para isso, a agência precisa incluir no escopo do PGR seus objetivos políticos e seu compromisso social, juntamente com a sua responsabilidade legislativa. Também as práticas da agência devem estar integradas ao PGR, levando em consideração os relacionamentos internos e externos, as obrigatoriedades, os recursos, os processos, e as atividades como um todo.

Com essa complexidade em pauta, para a agência explicar aos gestores o que deve ser feito, um conjunto de estratagemas linguísticos vêm sendo empregados à exaustão. Um exemplo pode ser tomado a partir de índices de avaliação de riscos são dispostos em uma matriz. Porém o que deve ser classificado na matriz são os níveis de vulnerabilidades.

Ou seja, os legisladores complicam de tal forma a interpretação que os gestores ao perseguirem a execução do PGR inverteram os fatores e, não chegarão a lugar algum.

VAMOS CONFERIR

No âmbito dos objetivos estratégicos, o Programa de Gestão de Risco posiciona os executivos seniores como responsáveis​​, tomando como pressuposto que finalmente será possível conduzir um Programa de Gestão de Riscos. Mas a matriz de avaliação de riscos não traduz a realidade, não esclarece nada, pelo contrário, produz uma visão turva ao inverter os fatores e isso coloca os gestores imersos numa neblina espessa a tatearem na esperança de conseguir entender como poderão alcançar objetivos abrangentes.

Os legisladores tentam fornecer pistas e para isso descrevem:

a)    Objetivos operacionais

Geralmente, são os gerentes de nível médio de uma agência os responsáveis ​​por alinhar os objetivos estratégicos com as operações, a fim de alcançar os resultados. Os planos estratégicos nesse nível precisam descrever o que cada unidade de negócios deve fazer.

b)    Objetivos de gerais

Os gerentes de todos os setores são responsabilizados ​​por desenvolver planos estratégicos específicos para alcançar resultados de curto prazo. Esses planos setoriais precisam descrever em detalhes como os processos ou atividades serão executados e concluídos.

ISSO É SÉRIO?

ENTÃO, NO QUE RESULTOU?

Com todos os esforços, o Programa de Gestão de Riscos seguiu sem nunca alcançar os objetivos, pois em seu bojo há um grave erro conceitual. Assim, por mais que se definam estratégias, e se postulem ordenanças, os resultados continuarão a ser frustrantes.

O FUTURO ESTÁ NA GESTÃO DE EMERGÊNCIAS

A Gestão de Emergências entrou revisando a linguística e interpretando como o termo “emergência” costura os contextos, pois define propriedades fascinantes e misteriosas.

O termo emergência descreve a condição em que coisas pequenas se reúnem formando coisas maiores. O significado de emergência é de algo a emergir, sair do escuro, vir à luz, à superfície, tornar-se presente, observável. Assim, emergências são fenômenos que requerem em primeiro lugar serem interpretadas quanto a forma, para que se possa a partir daí obter a “informação” e, só então se estabelecer uma conduta para lidar com a condição.

Emergência requer, portanto, uma interpretação abrangente e sistemática que suscita o planejamento, com ações de mitigação dos efeitos de eventos antropogênicos e de causas naturais, que implicam ações de preparação para responder, recuperar e novamente mitigar.

A CIÊNCIA E SUA DISCIPLINA

A disciplina gestão de emergências integra o conjunto de saberes da Ciência das Emergências, que é um ramo da Sociologia, envolvendo a coordenação de recursos, governos e organizações privadas para reduzir perigos identificados, avaliar os riscos associados a cada perigo e, a partir daí, determinar (numa matriz) as vulnerabilidades a que ficam expostas as empresas, comunidades, ONGs e pessoas.

Os fundamentos da disciplina gestão de emergências envolvem basicamente quatro etapas principais: mitigação, preparação, resposta e recuperação, em um ciclo PDCA.

A gestão de emergências é a forma como devem ser examinados os fenômenos sociais. 

Essa disciplina se debruça sobre o arranjo das coisas pequeninas que compõem algo macro observado. Por exemplo, ao se analisar a estrutura atômica de uma xícara de chá, é possível reestruturar (rearranjar) suas partículas, e produzir um esquilo, sem que nenhum átomo ou célula seja adicionado ou retirado.

Com origem no Latim, o termo “emergere” tem o significado de “organizar, produzir ou lidar” com alguma coisa, como estruturas, eventos, programas administrativos (...).

Emergências podem referir a produção de grandes cientistas, oportunidades, formas de objetos, meios de transportar, de distribuir responsabilidades, de instituir elementos simbólicos, sentimentos, ou julgamento de outras pessoas.

A Gestão de Emergências é inovadora, abrangente e substituiu plenamente o desafio da esgarçada gestão de riscos que, por décadas tem atormentado os planejadores que tentam descrever o significado e o seu propósito, caindo em um abismo sem fim de explicações.

Agora, a partir de 2007, a gestão de emergências demonstra ter alcançado o propósito ao incluir o futuro nas equações que precisam traduzir ações em custos operacionais.

INOVAR E IR ALÉM DAS MESMICES

Dentre as estratégias adotadas pelos líderes de sucesso estão os princípios Gestão de Emergências que, ao proporem tarefas, promovem o suporte na medida exata.

Essa é a disciplina acadêmica que descredencia o risco e o substitui pela competência.

No cerne das organizações que se adaptam às rápidas transformações socioeconômicas há sempre uma equipe unida, sob o comando de uma liderança eficaz e comprometida.

Uma liderança forte pode ter um impacto positivo em um amplo espectro de setores.

GESTOR DE EMERGÊNCIAS

No início deste século (2007), esta função foi criada para preencher uma lacuna dos setores de Saúde e Segurança, Meio Ambiente e Qualidade. Poucas, ou nenhuma empresa (até hoje no Brasil) conta em seu quadro administrativo com a efetiva responsabilidade de planejamento integrado e operacional do gestor de emergências.

Os líderes que empregam as estratégias da gestão de emergências privilegiam a transparência e honestidade nas suas ações e ao comunicar com os seus colaboradores.

Esse tipo de liderança faz análises considerando os objetivos sob diferentes perspectivas e planeja as soluções antes que problemas de quaisquer natureza e magnitudes ocorram.

Independentemente do objetivo da organização os membros se unem quando há no comando um líder competente. É importante perceber como os funcionários se consolidam com os líderes na medida em que a empresa se desenvolve e os colaboradores adquirem confiança nas orientações dos que empregam múltiplas táticas eficazes de gestão.

Em geral, as lideranças que têm acesso aos domínios do saber da gestão de emergências reconhecem seus gestores como responsáveis ​​​​por garantir que funcionários, clientes e população estejam contemplados no Plano de Ações em Emergências.

OS DIFERENTES TIPOS DE PLANO

O Plano de Ação em Emergências (PAE) consistente com os desafios é um dispositivo empresarial desenvolvido com visão abrangente e antecipada; testado sob diferentes perspectivas. Fica evidente que não há como responder a todas as ameaças de uma só forma, por isso, a preparação e o treino devem privilegiar “recursos multifuncionais”.

Os planos de Continuidade de Negócios e de Recuperação de Desastres se somam ao PAE.

O conjunto de planos ajuda os gestores a prepararem suas organizações para os piores cenários e, com isso, proporcionam a si e aos colaboradores a paz de espírito merecida; aquela sensação de estabilidade e salvaguardas contra grandes perdas e perturbações.

A Gestão de Emergências mantém a contínua e incessante atividade dedicada a controlar todos os tipos e magnitudes de riscos associados aos perigos, sejam eles de causas naturais ou antropogênicas, e, nesse âmbito, inclui as subjetivas ameaças socioculturais.

É importante que os legisladores e seus conselheiros jurídicos-operacionais conheçam os benefícios da Gestão de Emergências e abandonem a contumaz recomendação ou mesmo exigência de as organizações focarem no programa de gestão de riscos, considerando que depois de tantos esforços não há uma definição compreensível para essa antiga ordenança.