A GESTÃO DOS GESTORES

O tradicional binômio “Segurança & Medicina do Trabalho” em muitas organizações fica separado em Gerência de Medicina e Gerência de Segurança, mas se complementam.

A GESTÃO DA SEGURANÇA & MEDICINA DO TRABALHO

A gestão que examina aspectos clínicos dos trabalhadores direciona o foco aos males e doenças laborais, enquanto a gestão da segurança dos profissionais direciona a atenção as condições operacionais e ambientais sob as quais são executados os ofícios de forma a minimizar o desgaste orgânico que incluem fatores com potencial de causar lesões e morte.

Segundo a OSHA, os 10 fatores críticos comuns de problemas de segurança e saúde são:

1.       Proteção contra quedas – Requisitos gerais (NR-35 e OSHA 1926.501)

Descrição: falha nos sistemas de proteção para evitar quedas de superfícies elevadas.

2.       Comunicação de perigo (NR-26 e OSHA 1910.1200)

Descrição: falha nas informações dos perigos de produtos químicos por meio de rotulagem, etiquetas e fichas com os dados de segurança e de treinamento.

3.       Escadas (NR-18 e OSHA 1926.1053)

Descrição: falha nos requisitos para a construção e uso seguro de escadas, como a distância entre os degraus e corrimãos laterais que se estendam acima do patamar.

4.       Proteção respiratória (NR-6 e OSHA 1910.134)

Descrição: falha no programa com procedimentos escritos, testes e treinamentos de ajuste de respiradores para proteger a saúde do trabalhador.

5.       Controle de energia: Lockout Tagout (NR-12 e OSHA 1910.147)

Descrição: procedimentos para evitar a partida inesperada de máquinas e equipamentos durante a manutenção e o serviço, para prevenir ferimentos graves e morte.

6.       Guindastes e outros maquinários (NR-11 e OSHA 1910.178)

Descrição: manutenção e treino para operar empilhadeiras industriais motorizadas.

7.       Proteção contra quedas – Requisitos de treinamento (NR-35 e OSHA 1926.503)

Descrição: treinar os funcionários para trabalho em altura ou expostos a riscos de queda.

8.       Andaimes (NR-35 e OSHA 1926.451)

Descrição: montagem de andaimes, forma de acesso seguro e EPI contra quedas.

9.       Equipamentos de proteção individual – ocular e facial (NR-6 e OSHA 1926.102)

Descrição: uso coreto da proteção ocular e facial destinadas a riscos específicos.

10.   Proteção de máquinas (NR-12 e OSHA 1910.212)

Descrição: listar os riscos criados pela operação da máquina e pontos das peças rotativas.

A GESTÃO DOS DEMAIS GESTORES

A gestão de emergências antecipa medidas de proteção e incentiva os demais gestores a praticarem a mitigação dos riscos de perigos identificados. Além dessa etapa primordial os gestores de emergências atuam nos programas de preparação para responder a impactos de ameaças que não puderam ser eliminadas ou mitigadas. E vai além, ao colocar em perspectivas que as ações para recuperação dos danos sejam conduzidas de forma economicamente orientada.

Neste âmbito, devem ser incluídas na equação as famílias dos trabalhadores e as comunidades vulneráveis a uma variedade de riscos associados a falhas operacionais.

A fase da abrangência da gestão envolve não apenas o âmbito produtivo, mas todos os níveis dos setores governamentais e privado, chegando ao doméstico. As atividades dessa gestão especializada em emergências estão direcionadas a antes, durante e após impactos.

A eficácia da gestão de emergências, como disciplina inovadora, está fundamentada em uma complexa rede de relacionamentos entre os players, como um sistema integrado voltado a preparar os recursos próprios e a estabelecer métodos para obter ajuda adicional.

A GESTÃO DE LÍDERES & AUTORIDADES

Lideranças das empresas precisam dedicar atenção especial as provisões do Plano de Ação em Emergências (PAE), enquanto as autoridades públicas estabelecem o Centro de Operações em Emergências (COE) e descrevam dispositivos do Plano de Operações em Emergências (POE), que, assumem atribuições no Sistema de Coordenação e Comando (SCC) contabilizando os ativos.

A GESTÃO DA FORMAÇÃO

Ao examinar as ementas dos cursos de medicina e enfermagem do trabalho; de engenharia e dos técnicos de segurança do trabalho não é possível encontrar conteúdos relacionados à gestão de emergências. O motivo principal deste descompasso na formação é o desconhecimento crônico, porque a gestão de emergências está disponível para entrar nos cursos superiores desde 2007.

A PRAGA DO PRAGMATISMO

Sabemos que as organizações governamentais e da iniciativa privada, de forma pragmática relega os treinos e as ações de resposta aos técnicos de segurança e a brigada industrial.

A falha está em não considerar as estratégias inovadoras para lidar com eventos não-planejados, em que a visão estratégica coloca o foco nos custos sociais. No entanto, há que se considerar que o descompasso administrativo se deva a não existir no Brasil a oferta de formadores qualificados para ensinar “Gestão de Emergências”.

Então, os tomadores de decisões, por uma falsa e pretensa analogia, estão a preencher essa lacuna gerencial relegando ao engenheiro, técnicos de segurança e médico do trabalho, tarefas especializadas para as quais esses atores não receberam instrução explicitamente orientada.

A ORIGEM DO CONHECIMENTO

É possível conjecturar que as disciplinas da gestão de emergências não-estudadas em associação com as experiências adquiridas algures, possam ser a fonte de um conhecimento socialmente orientado, mas não pode e isso pode ser comprovado ao se analisar os planos de ações em emergências, que não atendem minimamente às recomendações da NFPA 1600.

PONTO DE PARTIDA

A NFPA 1600 é a norma da gestão de emergências e continuidade de negócios.

Essa norma fornece diretrizes para as organizações planejarem as ações com vista a qualquer tipo de ameaça, natural ou antropogênica. A falha do planejamento para qualificar os atores é um aspecto crítico, pois não coaduna os treinos com exercícios simulados e, menos ainda quando as avaliações (SWOT) dos exercícios simulados não dialogam com os próximos treinos a serem contratados.

Ou seja, cada ação é uma tarefa estanque para cumprir metas, com vista a “conformidades”. As ações de planejamento constituem uma meta, enquanto os treinos constituem outra meta, os exercícios simulados são mais outra meta e, neste caso em particular as avaliações de desempenho não são especificamente direcionadas para corrigir fraquezas (FOFA).

Daí surgem as discrepâncias facilmente apontadas pela gestão de emergências.

Então, ao apontar aspectos contundentes é possível perceber o evidente desconforto. A realidade na qual os gestores se vêm consignados: ou seja, ao pragmatismo confortável. Aqui é lícito reiterar que “a gestão de emergências é proativa, prescritiva e programática”.

Há uma percepção de que a gestão de emergências na realidade não é exatamente uma novidade, mas apenas uma extensão pragmática das tradicionais atribuições reativas.

Não é.

Pois a realidade que se vê e que então se pode concluir é que a função dos gestores de emergências é desconhecida e mal interpretada pelos que acreditam saber do que se trata. É isso.

LEGENDAS

SWOT – Strength, Weakness, Opportunities, Threats

FOFA – Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças