CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS

Enquanto governos e ONGs atendem a necessidades das comunidades, as empresas com fins lucrativos precisam manter a produção e entregas aos seus clientes e, neste caso, com resultados econômico-financeiros positivos para atender aos objetivos dos seus acionistas.

O PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS

Diferentes planos são desenvolvidos nas organizações com e sem fins lucrativos, mas dar continuidade ininterrupta aos objetivos econômico-financeiros quando fenômenos socioambientais impactam requer um planejamento estratégico que sobressai aos demais.

Então, é necessário ter competência para incluir:

a)  O método a ser adotado para dar continuidade aos negócios

b)  O critério adotado para o plano ser consistente com os negócios 

c)  Definir o grupo responsável para atualizar sistematicamente o plano

d)  Definir os dispositivos do plano que precisam ser acionados diante da interrupção

e)  Definir proporcionalmente quais recursos externos serão necessários

f)   Distribuir as diretrizes e provisões do plano para os setores

g)  Simular as provisões do plano e corrigir detalhes

No artigo “os planos e seus objetivos JGE:29/04/2024” estão os passos para equacionar desafios e propor diretrizes de decisão com foco nos "objetivos" em curto e longo prazos.

É lícito reiterar que o plano de continuidade de negócios tem o propósito de garantir que as entregas seja sem interrupção: isso não é atitude reativa, mas uma ação proativa.

BREVE HISTÓRICO

Logo após os ataques às Torres Gêmeas houve uma redefinição do significado atribuído ao Plano de Retomada de Negócios passando para Plano de Continuidade de Negócios.

O conceito de proatividade foi a chave-mestre do Plano de Continuidade, ao considerar que serviços e produtos críticos diante de impactos precisam ser entregues para garantir a sobrevivência, evitar danos adicionais e cumprir as obrigações legais de uma organização.

Os ataques terroristas em NY demonstraram que eventos com baixíssima probabilidade de ocorrer, ocorrem, ocorreram e podem ocorrer novamente, em todos os tipos e magnitudes.

Não era previsto que o terrorismo alcançasse aquele nível de magnitude e, não existia plano para manter sem interrupção as atividades do país; não apenas na produção e economia local, mas até abrangendo todo o sistema de transporte aéreo internacional.

No entanto, mesmo sem ser requisito, edifícios e logradouros afetados em Manhattan já tinham planos de continuidade e sobreviveram aos impactos sem interromper seus serviços.

Em Nova Iorque, as lições aprendidas no 11 de setembro 2001 incluem:

• todos os planos devem ser atualizados e testados com frequência;

• todos os tipos de ameaças devem ser considerados;

• dependências e interdependências devem ser cuidadosamente analisadas;

• pessoal-chave precisa estar smpre disponível;

• as telecomunicações com interoperabilidade são essenciais;

• locais alternativos para TI devem ficar afastados do local principal;

• o apoio ao funcionário (aconselhamento familiar) é importante;

• cópias dos planos devem ser distribuídas aos líderes e revisadas;

• perímetros de segurança na cena podem complicar acesso geral aos edifícios.

Apesar da incipiência, planos de continuidade de negócios que estavam em vigor antes do 11 de setembro contribuíram com os esforços de recuperação do desastre antropogênico.

O aumento da incerteza (após uma interrupção de alto impacto como o terrorismo) pode aumentar o tempo de recuperação até que as operações produtivas sejam normalizadas.

QUESTÕES EMERGENTES

O conceito de continuidade de negócios é mais do que uma boa ideia, é um compromisso que evita interrupções graves e vai além ao incluir a gestão de outros planos, medidas de logística, e econômico-financeiro para os negócios das empresas na comunidade.

A partir de 2001, estudos dos métodos de prevenção e mitigação de eventos surpreendentes trouxe a luz da Ciência das Emergências a disciplina Gestão de Emergências, que opera a preparação e resposta a impactos e interrupções das atividades sociais organizadas. Então o Plano de Continuidade de Negócios é essencial.

Mas, o que efetivamente é o Plano de Continuidade de Negócios?

O Plano de Continuidade de Negócios é parte de um processo proativo que entrega os serviços e/ou produtos sem interrupção, por causas naturais ou provocadas pelo homem.

O planejamento proativo requer:

• medidas e arranjos para garantir a entrega contínua de serviços e produtos críticos

• permitir que as organizações civis recuperem suas instalações, seus dados e ativos;

• recursos internos e externos para apoiar a continuidade dos negócios;

• informações, alocações financeiras, assessoria jurídica e infraestrutura.

Um plano de continuidade de negócios normalmente tem pelo menos cinco seções.

1.    Governança do plano

2.    Análise de impacto empresarial

3.    Dispositivos e provisões para a continuidade dos negócios

4.    Prontidão

5.    Garantia de qualidade (exercícios simulados e auditoria)

Como garantir a governança do plano?

Em geral a governança é mantida por um Comitê formado pelas altas lideranças que assumem a supervisão do planejamento para aprovação da auditoria. Também, esses líderes supervisionam os planos auxiliares e revisam os resultados dos exercícios simulados.

As lideranças que formam o Comitê de governança assumem:

• aprovar a estrutura de governança à qual assumem;

• esclarecer os papéis que assumem;

• supervisionar os grupos técnicos setoriais que são designados;

• supervisionar os exercícios simulados do plano.

ATRIBUIÇÕES DOS LÍDERES QUE INTEGRAM O COMITÊ

• Coordenador: garantir o apoio da alta administração; projetar o financiamento; aprovar a política do Plano; coordenar atividades dos membros do comitê; supervisionar o desenvolvimento dos planos auxiliares; designar os grupos técnicos especializados; coordenar os treinos e exercícios simulados.

  
  

• Supervisor de Segurança: trabalhar com o coordenador para garantir que todos os aspectos do plano atendam aos requisitos de segurança operacional da organização.

  
  

• Supervisor de Comunicações: cooperar estreitamente com o coordenador do Plano e com os especialistas em TI para planejar uma continuidade eficaz e harmonizada.

  
  

• Representantes das unidades de negócios da organização: fornecer informações e auxiliar na execução e avaliação dos resultados e análise de impacto aos negócios.

ANÁLISE DE IMPACTO AOS NEGÓCIOS

O objetivo é identificar os serviços e produtos; classificar a ordem de prioridade de serviços ou dos produtos para entregas contínuas e/ou com vista a recuperação rápida.

PRIORIZAR OS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS

Uma vez identificados os serviços e/ou produtos críticos, a prioridade será categorizar as entregas com base nos níveis mínimos e no período máximo, antes que a interrupção cause danos graves nos resultados da organização.

Para categorizar os serviços e/ou produtos, será necessário obter informações do resultado da interrupção, da perda de receita e das despesas adicionais e dos danos intangíveis.

IDENTIFICAR AS INTERRUPÇÕES

Também será necessário determinar o período que um serviço e/ou produto pode ficar indisponível antes que ocorra um impacto ocorra. O tempo de interrupção determina como a organização lidará com os clientes que não aceitam a indisponibilidade dos produtos.

Identificar a perda potencial de receita

Para determinar a perda de receita, será necessário listar quais processos e funções interrompidas dão suporte aos serviços/produtos disponíveis para as entregas.

• Quanto de receita será perdida, e por quanto tempo?

• Há outros fornecedores que podem suprir os seus clientes?

• Quanto representará a receita perdida para outros fornecedores?

DESPESAS ADICIONAIS

Se uma função ou processo de negócios fica inoperante será preciso analisar:

1. Quanto tempo até que despesas adicionais comessem a somar prejuízos?

2. Quanto tempo será possível aguentar antes de contratar pessoal extra?

3. Quanto tempo até que multas sejam cobradas por falhas em contratos?

4. Quais são as penalidades e quais os valores?

QUANTIFICAR AS PERDAS INTANGÍVEIS

São necessárias estimativas contextuais e conceituais para determinar o custo aproximado da perda de confiança do consumidor e do investidor, dos danos à reputação, perda de competitividade, redução na participação de mercado e violação de leis e regulamentos.

A perda no valor da imagem ou da reputação é importante para as instituições, pois muitas vezes são percebidas como sendo detentoras de elevados padrões morais na comunidade.

BENEFÍCOS DA APÓLICE DE SEGURO

O termo “desastre” descreve a condição posterior a um impacto que causa danos com magnitudes excepcionais. Diante da condição pós-impacto os níveis de destruição podem requerer investimentos de tempo, dinheiro e planejamento para recuperar dos efeitos.

Nesta situação as organizações dependem de ajuda financeira para cobrir os custos da recuperação; por isso, ter uma apólice de seguro pode ajudar a equalizar as despesas.

Ao considerar as opções de seguro é importante decidir quais as ameaças a dar cobertura.

O procedimento para solicitar a reparação de desastres depende do nível de cobertura e da política da seguradora. Existem danos que ficam fora do escopo de uma apólice.

Em outras circunstâncias, existem áreas do município que que não podem ser seguradas, como também alguns tipos de veículos. Por isso, tudo tem que estar bem-definido para não ser surpreendido por não ter especificado cada detalhe a ser coberto pela apólice.

Por exemplo, o seguro para estruturas pode não cobrir todo tipo de impacto, como danos causados por enchentes, explosão por vazamento de gás, deterioração de encanamentos sem manutenção, contaminações por rejeitos não removidos pelo responsável.

Também, para contratar seguros para estruturas flutuantes são necessárias avaliações específicas, como cascos de madeira, ou de ferro, alumínio ou sintéticas, além da qualificação dos operadores e objetivos sociais dos conteúdos.

Situações específicas devem constar de uma extensão da apólice. Para isso, um Atuário (corretor especializado) deve ser consultado para garantir uma classificação clara.

CLASSIFICAÇÃO DOS NÍVEIS DE IMPACTOS

Uma vez que todas as informações relevantes foram coletadas, a classificação da categoria dos serviços e/ou produtos comerciais deve ser feita com base na perda potencial de receita, tempo de recuperação e gravidade do impacto nos negócios pela interrupção.

Níveis mínimos de serviço e tempo máximo de inatividade precisam estar determinados.

DEPENDÊNCIAS DE TERCEIROS

Os serviços terceirizados incluem fornecedores de quaisquer ativos corporativos externos, como equipamentos, instalações, programas de computador, dados, ferramentas, veículos e serviços de suporte externo, como gestão de instalações, serviços de comunicações, transporte, financeiras, seguradoras, serviços públicos, saúde & segurança e jurídicos.

PLANO DE MITIGAÇÃO

Perigos são identificados e os ricos associados a cada perigo devem ser avaliados.

Cumpre aos responsáveis pelos perigos desenvolverem um plano de mitigação de riscos.

Nesse âmbito, é lícito reiterar que gestores de emergência reconhecem quem é o responsável por mitigar riscos, pois compete a eles preparar para responder a impactos causados pelos riscos que não forem eliminados ou mitigados pelos órgãos responsáveis.

Mitigar riscos é um processo a ser mantido inclusive durante a ativação do Plano de Continuidade de Negócios. Por exemplo, uma falha elétrica na produção pode ser mitigada com uso de geradores a diesel. Ou seja, faz parte da mitigação instalar sistemas redundantes.

PLANO DE PREPARAÇÃO E RESPOSTA

Compete a Gestão de Emergências preparar equipes de resposta para assumir a:

• Coordenação e Comando

• Coordenação de Locais Alternativos,

• Contratação e Aquisição,

• Avaliação de Danos e Salvamento,

• Finanças e Contabilidade,

• Resgate e controle de Materiais Perigosos,

• Seguros e problemas jurídicos,

• Telecomunicações/ Comunicações alternativas,

• Equipamentos mecânicos,

• Porta-voz para relações públicas e de Mídia,

• Coordenação de transportes

As atribuições e responsabilidades de cada equipe de resposta devem ser definidas dentro de uma estrutura hierárquica, além de identificar as tarefas e os substitutos.

Para que as equipes operem apesar da perda de pessoal ou da indisponibilidade deles, pode ser necessário contar com equipes multitarefas que precisarão de treinos conjuntos.

O Sistema de Coordenação e Comando (SCC) além dos serviços de telecomunicações e inteligência inclui planejar recursos para expandir e retrair de acordo com os períodos operacionais e das áreas geográficas. Este paradigma está fundamentado em modelo que permite mensurar, contabilizar despesas, mobilizar auxílio externo e desmobilizar recursos.

PLANO DE RECUPERAÇÃO

Ao desenvolver o plano de continuidade de negócios, será preciso considerar o tempo da recuperação. O plano de recuperação deve descrever os dispositivos para expandir os arranjos de acordo com a interrupção e, em função dos níveis de gravidade do impacto.

INSTALAÇÕES ALTERNATIVAS

Cada opção deve considerar os prováveis cenários da interrupção.

Local frio: é uma instalação alternativa não mobiliada para operação. Então, equipamentos e móveis adequados ao evento devem ser instalados antes de iniciar as operações. Calcular o tempo-resposta é necessário para colocar o local frio totalmente operacional. Esta opção é a que apresenta os menores custos de manutenção.

Local morno é uma instalação medianamente equipada e mobiliada para operação; pode ficar operacional em horas. Locais mornos são mais caros do que locais frios.

Local quente é uma instalação totalmente equipada e mobiliada. Local quente pode ser ativado em minutos e representam a opção mais cara de manter como alternativa.

Ao considerar o tipo de instalação alternativa todos os fatores de risco precisarão ser colocados na equação, associando ao tempo máximo de inatividade permitido e os custos.

Locais quentes são mantidos com todos os recursos para minimizar interrupções; podem ter fontes de energia próprios e backups com altos níveis de segurança física, proteção contra invasão eletrônica ou presencial e blindagem contra diferentes contaminações.