A GESTÃO ESTRATÉGICA

A Gestão de Emergências desenhou três estratégias baseadas em dados científicos.

Embora sob diferentes abordagens, três planos estratégicos da Gestão de Emergências têm um objetivo comum: preparar as empresas e municípios para não ficarem impossibilitados de fornecer produtos e serviços confiáveis quando sob ameaças.

RAIZES DAS ESTRATÉGIAS

Como disciplina acadêmica, os fundamentos científicos da Gestão de Emergências, já estavam em perspectiva desde a década de 1940.

Porém, logo no início do século 21, esse conjunto de saberes se tornou prevalente e assumiu novos contornos após os ataques às torres Gêmeas de Nova Iorque, em setembro de 2001, seguido do Furacão Katrina na cidade de Nova Orleans, em agosto de 2005, e do catastrófico tsunami na Indonésia, em dezembro de 2005.

Embora com naturezas diferentes, esses três tipos de impactos mesclaram causas naturais com antropogênicas. Esses eventos catastróficos alertaram os especialistas na Nova Zelândia, Austrália, EUA, Canadá e Japão. Então, os cientistas sociais foram instados a discutir o tema com prevalência às falhas nas comunicações e as informações que não cruzavam os dados.

OS PASSOS ESTRATÉGICOS

Em abril de 2007, em Las Vegas, o programa de computador ProQA foi apresentado pelo Dr. Jeff Clawson e sua equipe, como um recurso inovador com tecnologias que auxiliavam os telecomunicadores a darem respostas com três principais grupos de especialidades.

a)       Atendimento médico de emergência

b)      Atendimento de bombeiros

c)       Atendimento de polícia

Esses três grupos de competências focaram o recebimento de chamadas de emergências.

O sistema de telecomunicações foi então aprimorado com treinos para receber, triar, categorizar os recursos e enviar à cena na medida exata, com aspectos que envolvem:

a)       Coordenação dos recursos

b)      Flexibilidade dos recursos

c)       Profissionalismo dos recursos

MUDANÇA DE PARADIGMA

Tradicionalmente, até o início do século, as empresas e agências governamentais desenvolviam o que era definido como Plano de Contingência, com base na ultrapassada “Gestão de Riscos”.

Ou seja, o plano de resposta a eventos perturbadores consistia em “contingenciar” verbas para dar suporte às ações “contingenciadas”. Neste âmbito de algo contingenciado, se torna imperativo definir o significado de “contingência do risco” para que a autoridade em posse da “verba contingenciada” possa distribuir os valores “contingenciados”, objetivando controlar a “contingência”. Uma profusão de ignomínias. Mas é possível concluir que “contingência” é na verdade inúmeros “tons de cinza”.

É importante considerar que o termo “contingência” indica por antecipação “desconhecer” qual tipo de ameaça que poderá impactar. Então, qualquer que seja a natureza e magnitude do impacto imprevisto pelos gestores, a verba contingenciada deverá ser utilizada para dar suporte às ações de resposta sob a responsabilidade do CEO.

POR EXEMPLO: na ruptura da barragem de Fundão em 2015, na região central de Minas Gerais, a responsabilidade contingenciada pelos danos materiais e perdas de vida, ficou a cargo do CEO da SAMARCO. Isso resultou na prisão dele e de outros líderes da mineradora. Por quê?

A COMPETÊNCIA DO CEO

Porque neste aspecto, para explicar o porquê de o profissional com a função de comercializar ferro pelotizado no mercado mundial de commodities, precisa, sem plano de resposta consistente com a declaração de autoridade excepcional em emergências, assumir as ações de controle da ruptura da barragem; e além disso, sem plano de continuidade dos negócios para não interromper a produção; e sem plano para recuperar do desastre?

Por quê?

A resposta a essas perguntas inquietante está no conceito de contingenciamento dos recursos financeiros. Então, é necessário formular outra pergunta: por que o CEO tem que assumir a gestão dos recursos contingenciados?

Porque é ele que se reserva o direito de ter acesso às verbas de contingência.

Também é necessário responder por que o CEO e demais líderes são os responsáveis por todos os impactos, tanto de ordem econômica, como social, ambiental e operacional, incluindo pelas mortes de pessoas e pelo fornecimento de suporte de vida para as comunidades impactadas pelo desastre.

Porque são eles que detém a autoridade que deveria estar sendo outorgada por meio do plano de ações em emergências - que é o documento que não havia sido implementado, embora estivesse pronto e à disposição deles. Uma falha gerencial imperdoável.

AINDA ESTÁ SEM RESPOSTA

Passados mais de 10 anos do desastre, os efeitos nefastos ainda reverberam, maculando por “contingência” todo o setor da indústria minerária colocado sob a lupa dos ambientalistas e de outros ativistas sociais. Ou seja, o termo “contingência” volta a ser aplicado porque não há uma resposta conclusiva para uma responsabilidade inconclusiva. Simples assim.

A RESPOSTA É A GESTÃO DE EMERGÊNCIAS

Ao disciplinar as questões “contingenciadas” a Ciência das Emergências traz a luz o fato de que todas as operações de risco têm potencial de produzir assombros operacionais, como também, de sofrer impactos de causas naturais.

Assim, diante desta constatação abrangente, os gestores de emergências asseveram e sugerem que uma solução contingencial objetiva é ter estratégias estabelecidas a guisa das competências, para desenvolver planos para lidar com os desafios que emergem nas sociedades complexas. Ou seja, aquelas atividades com perigos associados à produção que acarretam magnitudes que envolvem riscos de todas as naturezas e tipos.

Exemplos podem ser tomados do setor aeronáutico e outros que lidam com riscos operacionais condicionados a níveis espetaculares de especialização típicas do século 21.

A famigerada gestão de riscos e os antigos planos de contingência são elementos administrativos com prazos de validade vencidos. Essas ultrapassadas competências gerenciais já não podem atender às atuais demandas. Elas funcionaram satisfatoriamente na gestão de desafios operacionais do século 20, mas a partir de 2001 essas estruturas e conjunturas são economicamente orientadas. Esses assuntos foram colocados sob escrutínio de gestores de emergências em diversos países industrializados, e trouxeram novas propostas com soluções razoáveis.   

EFEITOS DELETÉRIOS

O efeito mais óbvio do contingenciamento de verbas para eventos adversos é a desprezível e ineficaz punição dos líderes. Há que reiterar serem esses líderes os responsáveis por não evoluírem na mesma proporção em que os processos produtivos evoluem, não apenas em tecnologias de sistemas informatizados, mas principalmente em ter os planos estratégicos.

Quando uma empresa fica sob júdice devido aos danos ambientais e de perdas humanas, os prejuízos se somam ao longo do tempo de interrupção em fornecer seus produtos e serviços, e vai além ao sacrificar os seus líderes cujas especializações diferem das ações de planejamento estratégico para lidar com adversidades naturais ou provocadas pelo homem.

EQUÍVOCOS CONCEITUAIS

As perdas potenciais, podem interferir nas tomadas de decisões da diretoria que, portanto, tendem a ser consistentes com as velhas administrações do século 20, em que a solução era a de demitir funcionários como forma de punir para demonstrar a indignação pelo erro.

As demissões de trabalhadores como forma de correção, não impedem que haja significativa perda de credibilidade no setor - seja ele qual for. A punição por demissão prejudica toda a cadeia sustentável. A demissão é uma medida que ignora a dinâmica dos tempos, dos avanços que se distanciaram dos generais e coronéis posicionados nas empresas e universidades durante o período da ditadura.  

SOLUÇÕES ATUAIS ESTÃO NOS PLANOS ESPECÍFICOS, NÃO-CONTINGENCIADOS

Ter planos de preparação, resposta, continuidade de negócios e de recuperação de desastres traz tranquilidade para os funcionários, como para as lideranças e comunidades.

Todos confiam na gestão empresarial em que os procedimentos são testados e aprovados.

O plano de resposta a impactos contempla desde pequenas interrupções, como quedas de energia temporárias ou prolongadas, e coloca em perspectiva eventos climáticos severos, incêndio, ato terrorista, atirador ativo ou crime cibernético, predizendo especificamente como retornar à operação normal e segura, sempre de forma economicamente orientada.

O plano de continuidade de negócios descreve como a empresa permanecerá operacional durante e após eventos indesejáveis. Neste tema, as lideranças estabelecem rotinas a serem acionadas para manter as operações, incluindo mudar para um local alternativo.

Entrelaçamento dos planos de Continuidade de Negócios e de Recuperação de Desastres.

O plano de continuidade de negócios e o de recuperação de desastres são dois documentos que em algumas circunstâncias se sobrepõem, por isso devem ser desenvolvidos juntos.

Ambos são proativos e ajudam a empresa a se preparar para imprevistos sem aquele jargão “contingência” que por não definir nada buscava servir de “muleta” abrangente para autorizar o CEO a administrar verbas (contingenciadas) para lidar com “imprevistos”.

Já não serve mais e coloca o CEO como responsável por fazer aquilo que não sabe fazer.

Embora nos últimos anos tenham sido propostos diversos métodos para mapear riscos, isso pode enviesar os cálculos e falhar ao propor soluções. Estratégias e esforços de curto, médio e longo prazo são necessários como medidas da gestão de emergências.

Urge implementar leis específicas sobre adaptação às circunstâncias do século 21 e intensificar a coordenação e a gestão de emergências integradas ao jurídico, para mudar paradigmas e daí investir no desenvolvimento dos planos estratégicos específicos.