E... DESCARTAR OS PARADIGMAS COM VALIDADE VENCIDA
É preciso ter em mente, de forma clara, que os perigos possuem uma natureza de ameaça intermitente, com disposição de produzir impactos inovadores, desafiadores e até infernais.
Empresas podem estar a lidar com Gremlins: basta cair água no que é inocente para que os problemas se multipliquem e produzam travessuras e traquinagens: chegando a diabruras.
Às vezes, os desafios se apresentam como pequenos contratempos, disputas, problemas de relacionamento, dificuldades operacionais, adversidades culturais, desacatos ou assédio. Em outras circunstâncias se apresentam disfarçados de “bichinhos dóceis” que apenas querem ganhar atenção. Mas há aquelas ameaças externas que não poupam os gestores de eventos com magnitudes surpreendentes, demandando uma verdadeira atenção.
A realidade demonstra que a gravidade dos eventos tem aumentado na medida em que o clima mundial muda; a população aumenta, envelhece e modifica seus hábitos de consumo e comportamentos. Também, a sociedade está cada vez mais dependente, e mesmo viciada nas tecnologias que criam desvio de atenção e predispõem funcionários a erros, com danos na produção, perda de tempo, saúde e, em um nível mais específico, de vidas.
As publicações JGE discorrem sobre as falhas estruturais que existem nos sistemas das agências de resposta a emergências. Por exemplo, um impacto que acometa um funcionário atingirá, de alguma forma, a operação da empresa, mesmo que o trabalhador esteja na casa dele. O problema se agrava se esse empregado ocupa uma posição estratégica na estrutura organizacional. Então o que parecia ser uma questão individualizada no âmbito doméstico, passa a ser um assunto amplo, com desdobramentos expressivos na gestão empresarial.
Pela experiência, é possível o JGE afirmar que a imensa maioria das empresas opera com sistemas de reposta a emergências respaldados em paradigmas com data de validade vencida. As medidas que faziam todo sentido no final do século 20, precisam agora ser abandonadas e, literalmente, substituídas por processos que coadunem com as ameaças do século 21. Não espere – faça.
Essa afirmação está longe de ser leviana. Os autores do JGE concordam: é verdade.
Concordamos ser difícil persuadir gestores convencidos de que “sabem o que estão fazendo”. Dá para entender, pois por muitas décadas os procedimentos em emergências estiveram alinhados a natureza e magnitude dos desafios de uma sociedade que já não mais existe. Estamos em um novo tempo.
A metodologia e provisões adotadas no desenvolvimento dos Planos de Ações em Emergências (PAE) do século 20, estão ultrapassadas em vários aspectos. Por exemplo: atualmente os gestores precisam estar cientes (convencidos) de que a empresa estará vulnerável se no PAE constar a instrução de obter ajuda das agências governamentais como solução. Há que perguntar: qual o tipo de ajuda? Qual o tempo-resposta? Qual a qualidade da ajuda necessária na medida exata? Essas são questões que ressaltam as razões pelas quais há falhas crônicas nas respostas das agências. Dependendo da magnitude do evento é muito provável que as agências venham, inclusive, solicitar ajuda das empresas. Há que se considerar que muitas comunidades têm pouca, ou nenhuma capacidade instalada para resistir a adversidades climáticas extremas. Também, se sabe que não há compromisso dos governos locais, para além de discursos, melhorar efetivamente a resiliência a desastres nas comunidades. Um exemplo contundente pode ser tomado com a devastação das vilas atingidas pela lama das barragens de mineração que eliminou vilas na região central de Minas Gerais.
Os riscos conhecidos a que estavam expostas essas comunidades não foram mitigados.
As empresas estão no cerne da responsabilidade compartilhada: é nela que tudo começa.
SEJA PARA O BEM OU PARA O MAL
Os gestores com formação em Gestão de Emergências desenvolvem competências singulares compatíveis com os níveis de ameaças. Os mecanismos adotados fortalecem os métodos e as técnicas para auxiliar as demais gestões empresariais, focando nos benefícios da resistência e, disseminando a responsabilidade compartilhada (não igualitária), para lidar com a recuperação de desastres na empresa, extensível muitas vezes a localidade. O aperfeiçoando as redes de relacionamento é a principal atribuição dos gestores de emergências. Essa atividade continuada demanda conhecimento e determinação para envolver os setores de governo e ONGs. Assim, se os indivíduos puderem compreender que a magnitude do impacto dos desastres pode ser maior ou menor em decorrência das atitudes de cada família e empresas, ajudará a melhorar a capacidade de os grupos sociais, cada um na sua esfera de interação, tomarem decisões fundamentadas na análise consistente dos riscos. Em outras palavras, desenvolver a resiliência a desastres inicia por operar uma mudança comportamental, sustentada por todas as pessoas que coabitam uma determinada região. Para obter êxito é necessário sair da zona de conforto e ingressar em uma fase proativa, em que a preparação determina a capacidade da resposta e, como consequência a qualidade e tempo-resposta da recuperação. Essas duas etapas exigem ações coordenadas envolvendo toda a população.
Atualmente, falhar nesse dispositivo é incompetência gerencial.
A resposta a emergências e recuperação de desastres dependem de focar não apenas nos arranjos e serviços existentes, oferecidos e subsidiados pelo governo, mas no incentivo de indivíduos, principalmente naqueles que exercem as lideranças empresariais. Eles precisam se envolver com os objetivos, mas para isso, o primeiro passo será mudar a mentalidade.
Os setores dos governos dizem estar empenhados em trabalhar para melhorar os processos: não há por que duvidar, mas no entanto, cumpre observar e procurar saber onde estão as propostas programáticas para fomentar as parcerias público-privadas, com vista a explorar novas oportunidades de melhorar as redes de resposta com empenho comunitário. Para que essa estratégia seja bem-sucedida, o JGE tem publicado artigos e matérias que versam sobre os fundamentos teóricos, e oferecido modelos de tecnologias e de metodologias que, na prática, possibilitam construir as competências nas empresas de iniciativa privada, com extensão natural pelos seus atores que levam soluções até os lares.
Com base na experiência e lições aprendidas, outros países de língua oficial portuguesa se beneficiarão das competências. A estratégia do JGE é alertar os gestores das organizações privadas para que abram a mente e enxerguem as oportunidades de operar em sintonia com outras empresas e ONGs, em vez de se manterem confiantes na tradicional forma isolada de atuar e de acreditar que poderá contar com a intervenção das agências do governo. As ações necessárias para implementar essas estratégias terão um custo. O investimento inicial será amplamente recompensado, não apenas sob a ótica de remunerar o capital inicial, mas por lançar essa visão de, no bom sentido, contagiar os indivíduos, empresas e ONGs a contribuírem com os esforços, na forma de tempo, energia e recursos. Logo adiante, a médio e longo prazo, os benefícios da melhoria excederão os aportes financeiros e demonstrarão estarem a produzir dividendos incomensuráveis.
O JGE incentiva que a disciplina Gestão de Emergências seja adotada nas empresas para promover a integração de iniciativas – pois uma puxa a outra e cada uma assume uma responsabilidade magnética – não iguais, mas complementares, como aprendemos com o Meio Ambiente. Ao somarmos os propósitos de forma coordenada e colaborativa, será possível dar visibilidade e benchmarking de organizações resistentes a desastres. A imagem das empresas que aderirem serão divulgadas pelo JGE diante do mundo empresarial. As organizações de iniciativa privada brasileiras estarão a dar o exemplo, mas para isso, é necessário iniciar logo; precisam perceber os riscos dos novos Gremlins e, aprender a reduzir a exposição a riscos e recuperar de forma eficaz, colecionando experiências sem cultivar desânimos.